Обсудить с коллегами
/
Рабочие будни

Как меняется работа полевых сотрудников GSK

24 Май 2021


К гибридной модели продаж с использованием различных диджитал-инструментов в фармкомпаниях планировали переходить последовательно и постепенно, но в период пандемии пришлось менять процессы в ускоренном темпе. Как происходила адаптация полевых сотрудников к новым форматам взаимодействия с клиентами в разгар эпидемии и за счет чего удалось быстро выйти на доковидные показатели - рассказали руководители GSK: Мария Иванова, Директор по развитию команды продаж, Павел Соболев, Национальный директор по продажам, Ирина Сманцер, Менеджер по развитию команды продаж, Елена Лещинская, HR-менеджер.

Адаптация активностей под потребности клиента

 

Павел Соболев: К организации работы полевых сотрудников мы подходим гибко, руководствуясь принципами, сформированными еще в начале ковидного периода: сохранение здоровья наших сотрудников, клиентов, пациентов, продолжение коммуникации с врачами.

В период пандемии наши клиенты оказались в очень сложных условиях. Поэтому мы изменили наши процессы так, чтобы сделать визиты представителей максимально удобными для врачей. Когда необходимо и возможно - делаем face to face визит, если доктор хочет общаться только с использованием Veeva Engage – хорошо, нужны дополнительные телефонные звонки – пожалуйста. Мы делаем визит в удобное доктору время, по интересующей его теме и в том формате, который он предпочитает - с использованием всех наших технологий.

Мы оперативно меняли целевые показатели активности, когда замечали, что клиенты становятся менее доступными. Понимая, что многое теперь зависит не от нас, меняли не только бизнес-показатели – количество коммуникаций с врачом за день (позвонить, сделать кобраузинг или face to face визит) –  но и бонусные KPI. Получали фидбэк из полей, смотрели на доступность клиентов, формировали новое предложение, обсуждали и быстро меняли. В течение первой волны карантина мы адаптировали наши активности раза четыре. А затем и в третьем, и в четвертом квартале.

 

Мария Иванова: Мы регулируем общее количество контактов с врачами: и телефонные звонки, и очные визиты, и визиты с помощью интерактивных платформ. А во время карантина добавили еще задачу на звонки.

Есть общее соглашение про включение всех этих KPI в бонусную схему в зависимости от ситуации: ходим в поле – они включены, не ходим – есть другие KPI.

План по визитам, куда входят три типа коммуникаций с клиентами (face to face, дистанционные через платформу Veevа Engage и телефонные звонки),  в карантин мы меняли каждую неделю, в зависимости от доступности докторов, эпидемиологической ситуации в регионах.  Для каждого типа визитов мы используем коэффициенты: 0,5 - телефонный звонок; 1 – face to face; 2 - дистанционный визит Veevа Engage.

Медицинский представитель должен выполнить свою норму, выбирая формат визита в зависимости от доступности и желания доктора. Для бизнеса, для достижения определенных показателей – это 60, и ее несложно выполнить. А есть еще и минимальная норма, поставленная с учетом ковидных обстоятельств.  Управлять частотой визитов и контентом, планировать взаимодействие с врачами представитель может в приложении NBA (next best action). Этот инструмент расширяет возможности полевых сотрудников и помогает провести визит более результативно.  

При этом, наравне с результативностью, главным для нас остается фокус на благополучии нашей команды: мы относимся к людям с большим вниманием, уважением и пониманием обстоятельств, в которых они не могут выполнять какие-то виды работ – в этом случае мы договариваемся, чем можем заменить эти виды активностей.

 

Ирина Сманцер: Во время пандемии мы прицельно и комплексно обучали наших КАМов, представителей и менеджеров навыкам удаленной коммуникации с помощью звонков и интерактивных платформ. Гибкий подход и возможность использовать различные форматы, ориентируясь на потребности клиента, позволяет нашим представителям адаптироваться и быть максимально полезными.

 

Короткое планирование

 

Павел Соболев: В период эпидемии мы приняли решение сократить  горизонты планирования. Если в обычном режиме планировали на цикл, квартал, месяц, то с начала карантина ввели недельный график. Каждый четверг медпредставитель обзванивал клиентов, чтобы спланировать следующую неделю в зависимости от их занятости и доступности,  с учетом предпочтения врача в отношении каналов коммуникации (визит, кобраузинг).

Благодаря этому короткому планированию мы сохранили достаточно высокое качество и точность планирования, оставались на связи с клиентами, сохранили стабильные контакты с врачами и поддержали региональных менеджеров - в коротких периодах им было легче управлять своими командами.

 

Сессии для менеджеров

 

Мария Иванова: По понедельникам и пятницам менеджеры всех департаментов и всех бизнес-юнитов могли присоединиться к сессиям. Обучали коучингу - как общаться с командой в новых условиях, давали много технических подсказок: как организовывать собрания в MS Teams, какие опции можно использовать, как говорить на камеру, как удерживать аудиторию на собраниях…Менеджеры имели возможность поделиться лучшими практиками, пообщаться с коллегами как из своего, так и других бизнес-юнитов.

 

Коучинг

 

Ирина Сманцер: Коучинг – это прежде всего партнерство между менеджером и сотрудником, раскрывающее внутренний потенциал обеих сторон. Именно поэтому, коуч подход позволяет сохранить, поддержать и приумножить результативность команды. Такой тип взаимодействия имеет огромное значение для устойчивого развития бизнеса в условиях ограничений. Наш Отдел по развитию отдела продаж уделяет особое внимание повышению навыков коучинга. Коучинг в компании проводится по гибридной модели – это значит, что коучинг проводится, как в удаленном, так и в очном формате. На специальных тренингах мы совместно с менеджерами адаптировали нашу GSK модель результативного коучинга под онлайн-формат, что позволило сохранить коучинг активности и поддержать сотрудников даже в сложный период, когда были запрещены командировки.

 

Мария Иванова: В удаленном формате коучинга региональный менеджер подключается утром и уточняет у медицинского представителя его цели, спрашивает, какие навыки он планирует развивать. Далее в течение дня подключается к визитам, дает обратную связь, оценивает результативность визитов. Стандарт коучингового визита, и очного, и дистанционного, одинаков – немного отличаются лишь технологии.

 

Проактивные медицинские представители

 

Павел Соболев: Некоторым медицинским представителям еще до пандемии стало очевидно, что дистанционная коммуникация в будущем частично заменит традиционные очные визиты. И они в своей работе сфокусировались на том, что делает эту коммуникацию возможной: получение номеров мобильных телефонов, почтовых адресов. Они формировали списки врачей, которые предпочитают работать дистанционно, собирали информированные согласия.  Реализуя свои планы дистанционной коммуникации с клиентами, они поддержали и общий план в период карантина. Такой проактивный подход к задаче помог сохранить объем коммуникаций с врачами, объем использования наших препаратов и помочь пациентам, которым они необходимы.

 

Карьерные возможности

 

Елена Лещинская: Несмотря на сложности мы не останавливали наши программы карьерного развития. Так, мы сделали анализ и сравнили результаты работы в 2020-м (когда у сотрудников коммерческих отделов была возможность проявить себя в нестандартной обстановке) с результатами «стандартного» 2019 года. По итогам произошли назначения на старших КАМов и старших представителей. Такой подход не предполагает ограничений по количеству кандидатов, поскольку это не назначение на открытые вакансии, а выдвижение и признание самых результативных сотрудников. А при наличии открытой позиции региональных менеджеров мы традиционно проводим конкурс, ассесменты и выбираем внутренних кандидатов.

 

Мотивация полевых команд

 

Павел Соболев: Из-за ограничений привычных выездов, командировок, из-за невозможности участия в очных цикловых совещаниях полевым сотрудникам приходилось, на мой взгляд, тяжелее, чем офисным. Чтобы вдохновить людей, поднять уровень мотивации мы провели несколько специальных онлайн мероприятий.

Одно из них - чемпионат по качеству визитов: недельное совещание, где в онлайн режиме в легком формате отрабатывались навыки, проверялись знания. При этом к организации активностей мы привлекали команды медицинских представителей - вместе с региональными менеджерами включали их в большую инициативную группу и давали креативные задания. Опытные медпредставители работали как наставники и помогали людям прогрессировать в качестве визитов.  Важно, что мы сознательно отказались от дорогих подарков участникам. Основным призом стала возможность снова встретиться всем вместе. И не по регионам, а в смешанных командах - представители из Калининграда работали с ребятами из Хабаровска, Иркутска, Владивостока…

Чемпионат прошел на одном дыхании! Мы на нем не остановились и провели еще несколько мероприятий - таких как «Game of thrones» по урологии, «Школа классической пульмонологии», «Пятый элемент» по повышению качества промоции антибиотиков. Эти брендированные проекты у нас проходят постоянно и, по отзывам, позволяют достичь практических целей – улучшить качество визитов, повысить теоретическую подготовку. Как мы смогли убедиться, они хорошо работают и в мотивационных целях: без подобных мероприятий настроение у команды, как и результаты, были бы другими. Я слышал много позитивных комментариев от сотрудников из полей.

 

Когда люди поддерживают связи друг с другом, когда видят необходимость в совместной работе, они полны идей, энтузиазма, готовности взять на себя ответственность и выдать отличный продукт. Количество инициатив в период карантина было огромное, и наши полевые сотрудники показали очень высокий уровень зрелости, креативности, результативности.

 

Еще больше гибкости

 

Елена Лещинская: Гибкие подходы к работе, такие как свободное начало рабочего дня, возможность работать из дома, дополнительные отгулы и выходные в связи с экстренной ситуацией, мы и раньше практиковали, в офисе. Но в ситуации карантина, когда и полевые сотрудники были вынуждены работать из дома, стало очевидно, что гибкости нужно еще больше. Например, кому-то было сложно совмещать работу и уход за детьми, занятия с ними в течение дня. В подобных случаях сотрудник сообщал руководителю, и они могли договориться о новых правилах. Многое решалось индивидуально.

Гибкость в корпоративной культуре GSK была всегда, поэтому, столкнувшись в прошлом году с нестандартной ситуацией, которая потребовала принятия сложных решений, наши команды быстро адаптировались и действовали эффективно в состоянии постоянных изменений.

 

 

 

 

 

 

 

Обсудить с коллегами

В Telegram
В VK
Обязанности представление лекарственных препаратов врачам и провизорам; взаимодействие с ЛПУ и организациями, занимающимися фармацевтической деятельностью; отчетность по проделанной работе. Условия работы достойное вознаграждение (размер заработной платы обсуждается по итогам собеседования); ежеквартальные бонусы; медицинская страховка для...
Откликнуться
Сен. 30, 2022

Последние публикации

Кому в фарме жить хорошо?

Подпишись на нашу рассылку и получай раз в месяц обзор новых вакансий, лайфхаки о работе и сравнительные индексы работодателей
Thank you! Your submission has been received!
Oops! Something went wrong while submitting the form.
Нажимая на кнопку «Подписаться» я соглашаюсь с Политикой обработки персональных данных