Обсудить с коллегами на форуме
/
Рабочие будни

Как меняется работа полевых сотрудников GSK

24 Май 2021


К гибридной модели продаж с использованием различных диджитал-инструментов в фармкомпаниях планировали переходить последовательно и постепенно, но в период пандемии пришлось менять процессы в ускоренном темпе. Как происходила адаптация полевых сотрудников к новым форматам взаимодействия с клиентами в разгар эпидемии и за счет чего удалось быстро выйти на доковидные показатели - рассказали руководители GSK: Мария Иванова, Директор по развитию команды продаж, Павел Соболев, Национальный директор по продажам, Ирина Сманцер, Менеджер по развитию команды продаж, Елена Лещинская, HR-менеджер.

Адаптация активностей под потребности клиента

 

Павел Соболев: К организации работы полевых сотрудников мы подходим гибко, руководствуясь принципами, сформированными еще в начале ковидного периода: сохранение здоровья наших сотрудников, клиентов, пациентов, продолжение коммуникации с врачами.

В период пандемии наши клиенты оказались в очень сложных условиях. Поэтому мы изменили наши процессы так, чтобы сделать визиты представителей максимально удобными для врачей. Когда необходимо и возможно - делаем face to face визит, если доктор хочет общаться только с использованием Veeva Engage – хорошо, нужны дополнительные телефонные звонки – пожалуйста. Мы делаем визит в удобное доктору время, по интересующей его теме и в том формате, который он предпочитает - с использованием всех наших технологий.

Мы оперативно меняли целевые показатели активности, когда замечали, что клиенты становятся менее доступными. Понимая, что многое теперь зависит не от нас, меняли не только бизнес-показатели – количество коммуникаций с врачом за день (позвонить, сделать кобраузинг или face to face визит) –  но и бонусные KPI. Получали фидбэк из полей, смотрели на доступность клиентов, формировали новое предложение, обсуждали и быстро меняли. В течение первой волны карантина мы адаптировали наши активности раза четыре. А затем и в третьем, и в четвертом квартале.

 

Мария Иванова: Мы регулируем общее количество контактов с врачами: и телефонные звонки, и очные визиты, и визиты с помощью интерактивных платформ. А во время карантина добавили еще задачу на звонки.

Есть общее соглашение про включение всех этих KPI в бонусную схему в зависимости от ситуации: ходим в поле – они включены, не ходим – есть другие KPI.

План по визитам, куда входят три типа коммуникаций с клиентами (face to face, дистанционные через платформу Veevа Engage и телефонные звонки),  в карантин мы меняли каждую неделю, в зависимости от доступности докторов, эпидемиологической ситуации в регионах.  Для каждого типа визитов мы используем коэффициенты: 0,5 - телефонный звонок; 1 – face to face; 2 - дистанционный визит Veevа Engage.

Медицинский представитель должен выполнить свою норму, выбирая формат визита в зависимости от доступности и желания доктора. Для бизнеса, для достижения определенных показателей – это 60, и ее несложно выполнить. А есть еще и минимальная норма, поставленная с учетом ковидных обстоятельств.  Управлять частотой визитов и контентом, планировать взаимодействие с врачами представитель может в приложении NBA (next best action). Этот инструмент расширяет возможности полевых сотрудников и помогает провести визит более результативно.  

При этом, наравне с результативностью, главным для нас остается фокус на благополучии нашей команды: мы относимся к людям с большим вниманием, уважением и пониманием обстоятельств, в которых они не могут выполнять какие-то виды работ – в этом случае мы договариваемся, чем можем заменить эти виды активностей.

 

Ирина Сманцер: Во время пандемии мы прицельно и комплексно обучали наших КАМов, представителей и менеджеров навыкам удаленной коммуникации с помощью звонков и интерактивных платформ. Гибкий подход и возможность использовать различные форматы, ориентируясь на потребности клиента, позволяет нашим представителям адаптироваться и быть максимально полезными.

 

Короткое планирование

 

Павел Соболев: В период эпидемии мы приняли решение сократить  горизонты планирования. Если в обычном режиме планировали на цикл, квартал, месяц, то с начала карантина ввели недельный график. Каждый четверг медпредставитель обзванивал клиентов, чтобы спланировать следующую неделю в зависимости от их занятости и доступности,  с учетом предпочтения врача в отношении каналов коммуникации (визит, кобраузинг).

Благодаря этому короткому планированию мы сохранили достаточно высокое качество и точность планирования, оставались на связи с клиентами, сохранили стабильные контакты с врачами и поддержали региональных менеджеров - в коротких периодах им было легче управлять своими командами.

 

Сессии для менеджеров

 

Мария Иванова: По понедельникам и пятницам менеджеры всех департаментов и всех бизнес-юнитов могли присоединиться к сессиям. Обучали коучингу - как общаться с командой в новых условиях, давали много технических подсказок: как организовывать собрания в MS Teams, какие опции можно использовать, как говорить на камеру, как удерживать аудиторию на собраниях…Менеджеры имели возможность поделиться лучшими практиками, пообщаться с коллегами как из своего, так и других бизнес-юнитов.

 

Коучинг

 

Ирина Сманцер: Коучинг – это прежде всего партнерство между менеджером и сотрудником, раскрывающее внутренний потенциал обеих сторон. Именно поэтому, коуч подход позволяет сохранить, поддержать и приумножить результативность команды. Такой тип взаимодействия имеет огромное значение для устойчивого развития бизнеса в условиях ограничений. Наш Отдел по развитию отдела продаж уделяет особое внимание повышению навыков коучинга. Коучинг в компании проводится по гибридной модели – это значит, что коучинг проводится, как в удаленном, так и в очном формате. На специальных тренингах мы совместно с менеджерами адаптировали нашу GSK модель результативного коучинга под онлайн-формат, что позволило сохранить коучинг активности и поддержать сотрудников даже в сложный период, когда были запрещены командировки.

 

Мария Иванова: В удаленном формате коучинга региональный менеджер подключается утром и уточняет у медицинского представителя его цели, спрашивает, какие навыки он планирует развивать. Далее в течение дня подключается к визитам, дает обратную связь, оценивает результативность визитов. Стандарт коучингового визита, и очного, и дистанционного, одинаков – немного отличаются лишь технологии.

 

Проактивные медицинские представители

 

Павел Соболев: Некоторым медицинским представителям еще до пандемии стало очевидно, что дистанционная коммуникация в будущем частично заменит традиционные очные визиты. И они в своей работе сфокусировались на том, что делает эту коммуникацию возможной: получение номеров мобильных телефонов, почтовых адресов. Они формировали списки врачей, которые предпочитают работать дистанционно, собирали информированные согласия.  Реализуя свои планы дистанционной коммуникации с клиентами, они поддержали и общий план в период карантина. Такой проактивный подход к задаче помог сохранить объем коммуникаций с врачами, объем использования наших препаратов и помочь пациентам, которым они необходимы.

 

Карьерные возможности

 

Елена Лещинская: Несмотря на сложности мы не останавливали наши программы карьерного развития. Так, мы сделали анализ и сравнили результаты работы в 2020-м (когда у сотрудников коммерческих отделов была возможность проявить себя в нестандартной обстановке) с результатами «стандартного» 2019 года. По итогам произошли назначения на старших КАМов и старших представителей. Такой подход не предполагает ограничений по количеству кандидатов, поскольку это не назначение на открытые вакансии, а выдвижение и признание самых результативных сотрудников. А при наличии открытой позиции региональных менеджеров мы традиционно проводим конкурс, ассесменты и выбираем внутренних кандидатов.

 

Мотивация полевых команд

 

Павел Соболев: Из-за ограничений привычных выездов, командировок, из-за невозможности участия в очных цикловых совещаниях полевым сотрудникам приходилось, на мой взгляд, тяжелее, чем офисным. Чтобы вдохновить людей, поднять уровень мотивации мы провели несколько специальных онлайн мероприятий.

Одно из них - чемпионат по качеству визитов: недельное совещание, где в онлайн режиме в легком формате отрабатывались навыки, проверялись знания. При этом к организации активностей мы привлекали команды медицинских представителей - вместе с региональными менеджерами включали их в большую инициативную группу и давали креативные задания. Опытные медпредставители работали как наставники и помогали людям прогрессировать в качестве визитов.  Важно, что мы сознательно отказались от дорогих подарков участникам. Основным призом стала возможность снова встретиться всем вместе. И не по регионам, а в смешанных командах - представители из Калининграда работали с ребятами из Хабаровска, Иркутска, Владивостока…

Чемпионат прошел на одном дыхании! Мы на нем не остановились и провели еще несколько мероприятий - таких как «Game of thrones» по урологии, «Школа классической пульмонологии», «Пятый элемент» по повышению качества промоции антибиотиков. Эти брендированные проекты у нас проходят постоянно и, по отзывам, позволяют достичь практических целей – улучшить качество визитов, повысить теоретическую подготовку. Как мы смогли убедиться, они хорошо работают и в мотивационных целях: без подобных мероприятий настроение у команды, как и результаты, были бы другими. Я слышал много позитивных комментариев от сотрудников из полей.

 

Когда люди поддерживают связи друг с другом, когда видят необходимость в совместной работе, они полны идей, энтузиазма, готовности взять на себя ответственность и выдать отличный продукт. Количество инициатив в период карантина было огромное, и наши полевые сотрудники показали очень высокий уровень зрелости, креативности, результативности.

 

Еще больше гибкости

 

Елена Лещинская: Гибкие подходы к работе, такие как свободное начало рабочего дня, возможность работать из дома, дополнительные отгулы и выходные в связи с экстренной ситуацией, мы и раньше практиковали, в офисе. Но в ситуации карантина, когда и полевые сотрудники были вынуждены работать из дома, стало очевидно, что гибкости нужно еще больше. Например, кому-то было сложно совмещать работу и уход за детьми, занятия с ними в течение дня. В подобных случаях сотрудник сообщал руководителю, и они могли договориться о новых правилах. Многое решалось индивидуально.

Гибкость в корпоративной культуре GSK была всегда, поэтому, столкнувшись в прошлом году с нестандартной ситуацией, которая потребовала принятия сложных решений, наши команды быстро адаптировались и действовали эффективно в состоянии постоянных изменений.

 

 

 

 

 

 

 

Зональный менеджер отдела рецептурных препаратов (RX) - вторая линия управления Непосредственный руководитель: директор департамента рецептурных препаратов Территория ответственности: Республики Татарстан, Удмуртия, Чувашия, Мордовия, Ульяновская, Самарская, Оренбургская, Кировская, Свердловская, Пензенская, Саратовская, Нижегородская, Владимирская, Ивановская, Костромская Ярославская, области, Пермский край, Республика Коми, Республика Марий Эл Должностные обязанности: Обеспечивать выполнение устанавливаемых руководством Компании планов по RX направлению на закрепленной зоне (территории) за счет организации, управления, профессионального развития и контроля работы региональных менеджеров и медицинских представителей Навыки: Реализация маркетинговой стратегии основываясь на знании территории в зоне ответственности, обеспечивать реализацию членами команды маркетинговой стратегии путем постановки целей, контроля исполнения, коучинга и оценки результатов команды.
    {
    "_id": "5fc619a98a61992732e81285",
    "relevantpage": null,
    "section": {
        "_id": "5eb83a5b33f00a0a9c32a234",
        "__v": 0,
        "is_important": true,
        "sortindex": 70,
        "alias": "rabochiebudni",
        "name": "Рабочие будни"
    },
    "__v": 2,
    "photo": "/i/ar/5fc619a98a61992732e81285/imagedf281377f79d65c0965e815422cb0c0c.jpeg",
    "putToMainPage": false,
    "categories": [
        {
            "_id": "53ce637a9b2276a21934d1dc",
            "meta": {
                "params": "",
                "count": 0,
                "access": 0,
                "ordering": 1,
                "editor": null,
                "checked_out_time": "0000-00-00 00:00:00",
                "checked_out": 0,
                "published": 1,
                "description": "",
                "image_position": "left",
                "section": "1",
                "image": "",
                "alias": "2011-09-27-08-19-38",
                "name": "",
                "title": "Новости ГлаксоСмитКляйн",
                "parent_id": 0,
                "id": 63
            },
            "__v": 0,
            "alias": "novosti-glaksosmitklyaiyn",
            "name": "GSK"
        },
        {
            "_id": "5eba6b518d216b565ae8c380",
            "__v": 0,
            "alias": "menedgement",
            "name": "Менеджемент"
        },
        {
            "_id": "5ec6be4cb860fa5429867a12",
            "__v": 0,
            "alias": "lenta",
            "name": "Лента"
        },
        {
            "_id": "5f639268c5d0ec5ec6324915",
            "__v": 0,
            "alias": "covid-19",
            "name": "COVID-19"
        }
    ],
    "type": "page",
    "tags": [],
    "temp": false,
    "published": true,
    "created_at": "2021-05-24T22:00:00.000Z",
    "search": "",
    "metadata": "Как меняется работа полевых сотрудников GSK",
    "metadesc": "Как меняется работа полевых сотрудников GSK",
    "metakey": "",
    "ordering": "",
    "urls": "",
    "images": "",
    "state": "",
    "text": "<p class=\"a0\"><b>Адаптация активностей</b> <b>под потребности клиента</b></p><p class=\"a0\">&nbsp;<img src=\"/i/ar/5fc619a98a61992732e81285/imagee6d276962f4960459ae0e6b90df57faf.jpeg\" data-filename=\"4.jpg\"></p><p class=\"a0\"><b><i>Павел Соболев: </i></b>К организации работы полевых сотрудников мы подходим гибко, руководствуясь принципами, сформированными еще в начале ковидного периода: сохранение здоровья наших сотрудников, клиентов, пациентов, продолжение коммуникации с врачами.</p><p class=\"a0\">В период пандемии наши клиенты оказались в очень сложных условиях. Поэтому мы изменили наши процессы так, чтобы сделать визиты представителей максимально удобными для врачей. Когда необходимо и возможно - делаем face to face визит, если доктор хочет общаться только с использованием Veeva Engage – хорошо, нужны дополнительные телефонные звонки – пожалуйста. Мы делаем визит в удобное доктору время, по интересующей его теме и в том формате, который он предпочитает - с использованием всех наших технологий.</p><p class=\"a0\">Мы оперативно меняли целевые показатели активности, когда замечали, что клиенты становятся менее доступными. Понимая, что многое теперь зависит не от нас, меняли не только бизнес-показатели – количество коммуникаций с врачом за день (позвонить, сделать кобраузинг или face to face визит) – &nbsp;но и бонусные KPI. Получали фидбэк из полей, смотрели на доступность клиентов, формировали новое предложение, обсуждали и быстро меняли. В течение первой волны карантина мы адаптировали наши активности раза четыре. А затем и в третьем, и в четвертом квартале.</p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\"><b><i>Мария Иванова</i></b><b><i>:</i></b> Мы регулируем общее количество контактов с врачами: и телефонные звонки, и очные визиты, и визиты с помощью интерактивных платформ. А во время карантина добавили еще задачу на звонки.</p><p class=\"a0\">Есть общее соглашение про включение всех этих KPI в бонусную схему в зависимости от ситуации: ходим в поле – они включены, не ходим – есть другие KPI.</p><p class=\"a0\">План по визитам, куда входят три типа коммуникаций с клиентами (face to face, дистанционные через платформу Veevа Engage и телефонные звонки),&nbsp; в карантин мы меняли каждую неделю, в зависимости от доступности докторов, эпидемиологической ситуации в регионах.&nbsp; Для каждого типа визитов мы используем коэффициенты: 0,5 - телефонный звонок; 1 – face to face; 2 - дистанционный визит Veevа Engage.</p><p class=\"a0\">Медицинский представитель должен выполнить свою норму, выбирая формат визита в зависимости от доступности и желания доктора. Для бизнеса, для достижения определенных показателей – это 60, и ее несложно выполнить. А есть еще и минимальная норма, поставленная с учетом ковидных обстоятельств. &nbsp;Управлять частотой визитов и контентом, планировать взаимодействие с врачами представитель может в приложении NBA (next best action). Этот инструмент расширяет возможности полевых сотрудников и помогает провести визит более результативно. &nbsp;</p><p class=\"a0\">При этом, наравне с результативностью, главным для нас остается фокус на благополучии нашей команды: мы относимся к людям с большим вниманием, уважением и пониманием обстоятельств, в которых они не могут выполнять какие-то виды работ – в этом случае мы договариваемся, чем можем заменить эти виды активностей.</p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\"><b><i>Ирина Сманцер</i></b>: Во время пандемии мы прицельно и комплексно обучали наших КАМов, представителей и менеджеров навыкам удаленной коммуникации с помощью звонков и интерактивных платформ. Гибкий подход и возможность использовать различные форматы, ориентируясь на потребности клиента, позволяет нашим представителям адаптироваться и быть максимально полезными.</p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\"><b>Короткое планирование</b><b></b></p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\"><b><i>Павел Соболев:</i></b> В период эпидемии мы приняли решение сократить &nbsp;горизонты планирования. Если в обычном режиме планировали на цикл, квартал, месяц, то с начала карантина ввели недельный график. Каждый четверг медпредставитель обзванивал клиентов, чтобы спланировать следующую неделю в зависимости от их занятости и доступности,&nbsp; с учетом предпочтения врача в отношении каналов коммуникации (визит, кобраузинг).</p><p class=\"a0\">Благодаря этому короткому планированию мы сохранили достаточно высокое качество и точность планирования, оставались на связи с клиентами, сохранили стабильные контакты с врачами и поддержали региональных менеджеров - в коротких периодах им было легче управлять своими командами.</p><p class=\"a0\"><b>&nbsp;</b></p><p class=\"a0\"><b>Сессии для менеджеров</b></p><p class=\"a0\">&nbsp;<img src=\"/i/ar/5fc619a98a61992732e81285/imagebbb8496ec5bd018196eee417ff78478b.jpeg\" data-filename=\"2.jpg\"></p><p class=\"a0\"><b><i>Мария Иванова:</i></b> По понедельникам и пятницам менеджеры всех департаментов и всех бизнес-юнитов могли присоединиться к сессиям. Обучали коучингу - как общаться с командой в новых условиях, давали много технических подсказок: как организовывать собрания в MS Teams, какие опции можно использовать, как говорить на камеру, как удерживать аудиторию на собраниях…Менеджеры имели возможность поделиться лучшими практиками, пообщаться с коллегами как из своего, так и других бизнес-юнитов.</p><p class=\"a0\"><b>&nbsp;</b></p><p class=\"a0\"><b>Коучинг</b></p><p class=\"a0\">&nbsp;<img src=\"/i/ar/5fc619a98a61992732e81285/imagefc6667b28bfed15b765fff629a61e223.jpeg\" data-filename=\"3.jpg\" style=\"width: 400px;\"></p><p class=\"a0\"><b><i>Ирина Сманцер:</i></b> Коучинг – это прежде всего партнерство между менеджером и сотрудником, раскрывающее внутренний потенциал обеих сторон. Именно поэтому, коуч подход позволяет сохранить, поддержать и приумножить результативность команды. Такой тип взаимодействия имеет огромное значение для устойчивого развития бизнеса в условиях&nbsp;ограничений. Наш Отдел по развитию отдела продаж уделяет особое внимание повышению навыков коучинга. Коучинг в компании проводится по гибридной модели – это значит, что коучинг проводится, как в удаленном, так и в очном формате. На специальных тренингах мы совместно с менеджерами адаптировали нашу GSK модель результативного коучинга под онлайн-формат, что позволило сохранить коучинг активности и поддержать сотрудников даже в сложный период, когда были запрещены командировки.</p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\"><b><i>Мария Иванова: </i></b>В удаленном формате коучинга региональный менеджер подключается утром и уточняет у медицинского представителя его цели, спрашивает, какие навыки он планирует развивать. Далее в течение дня подключается к визитам, дает обратную связь, оценивает результативность визитов. Стандарт коучингового визита, и очного, и дистанционного, одинаков – немного отличаются лишь технологии.</p><p class=\"a0\"><b>&nbsp;</b></p><p class=\"a0\"><b>Проактивные</b><b> </b><b>медицинские представители</b><b></b></p><p class=\"a0\"><b>&nbsp;</b></p><p class=\"a0\"><b><i>Павел Соболев</i></b><b><i>:</i></b> Некоторым медицинским представителям еще до пандемии стало очевидно, что дистанционная коммуникация в будущем частично заменит традиционные очные визиты. И они в своей работе сфокусировались на том, что делает эту коммуникацию возможной: получение номеров мобильных телефонов, почтовых адресов. Они формировали списки врачей, которые предпочитают работать дистанционно, собирали информированные согласия. &nbsp;Реализуя свои планы дистанционной коммуникации с клиентами, они поддержали и общий план в период карантина. Такой проактивный подход к задаче помог сохранить объем коммуникаций с врачами, объем использования наших препаратов и помочь пациентам, которым они необходимы.</p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\"><b>Карьерные возможности</b></p><p class=\"a0\">&nbsp;<img src=\"/i/ar/5fc619a98a61992732e81285/imaged637947401c5ffc35f2939f3842d5115.jpeg\" data-filename=\"1.jpg\" style=\"width: 400px;\"></p><p class=\"a0\"><b><i>Елена Лещинская:</i></b><b><i> </i></b>Несмотря на сложности мы не останавливали наши программы карьерного развития. Так, мы сделали анализ и сравнили результаты работы в 2020-м (когда у сотрудников коммерческих отделов была возможность проявить себя в нестандартной обстановке) с результатами «стандартного» 2019 года. По итогам произошли назначения на старших КАМов и старших представителей. Такой подход не предполагает ограничений по количеству кандидатов, поскольку это не назначение на открытые вакансии, а выдвижение и признание самых результативных сотрудников. А при наличии открытой позиции региональных менеджеров мы традиционно проводим конкурс, ассесменты и выбираем внутренних кандидатов.</p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\"><b>Мотивация полевых команд</b></p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\"><b><i>Павел Соболев: </i></b>Из-за ограничений привычных выездов, командировок, из-за невозможности участия в очных цикловых совещаниях<b><i> </i></b>полевым сотрудникам приходилось, на мой взгляд, тяжелее, чем офисным. Чтобы вдохновить людей, поднять уровень мотивации мы провели несколько специальных онлайн мероприятий.</p><p class=\"a0\">Одно из них - чемпионат по качеству визитов: недельное совещание, где в онлайн режиме в легком формате отрабатывались навыки, проверялись знания. При этом к организации активностей мы привлекали команды медицинских представителей - вместе с региональными менеджерами включали их в большую инициативную группу и давали креативные задания. Опытные медпредставители работали как наставники и помогали людям прогрессировать в качестве визитов. &nbsp;Важно, что мы сознательно отказались от дорогих подарков участникам. Основным призом стала возможность снова встретиться всем вместе. И не по регионам, а в смешанных командах - представители из Калининграда работали с ребятами из Хабаровска, Иркутска, Владивостока…</p><p class=\"a0\">Чемпионат прошел на одном дыхании! Мы на нем не остановились и провели еще несколько мероприятий - таких как «Game of thrones» по урологии, «Школа классической пульмонологии», «Пятый элемент» по повышению качества промоции антибиотиков. Эти брендированные проекты у нас проходят постоянно и, по отзывам, позволяют достичь практических целей – улучшить качество визитов, повысить теоретическую подготовку. Как мы смогли убедиться, они хорошо работают и в мотивационных целях: без подобных мероприятий настроение у команды, как и результаты, были бы другими. Я слышал много позитивных комментариев от сотрудников из полей.</p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\">Когда люди поддерживают связи друг с другом, когда видят необходимость в совместной работе, они полны идей, энтузиазма, готовности взять на себя ответственность и выдать отличный продукт. Количество инициатив в период карантина было огромное, и наши полевые сотрудники показали очень высокий уровень зрелости, креативности, результативности.</p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\"><b>Еще больше гибкости</b></p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\"><b><i>Елена Лещинская:</i></b> Гибкие подходы к работе, такие как свободное начало рабочего дня, возможность работать из дома, дополнительные отгулы и выходные в связи с экстренной ситуацией, мы и раньше практиковали, в офисе. Но в ситуации карантина, когда и полевые сотрудники были вынуждены работать из дома, стало очевидно, что гибкости нужно еще больше. Например, кому-то было сложно совмещать работу и уход за детьми, занятия с ними в течение дня. В подобных случаях сотрудник сообщал руководителю, и они могли договориться о новых правилах. Многое решалось индивидуально.</p><p class=\"a0\">Гибкость в корпоративной культуре GSK была всегда, поэтому, столкнувшись в прошлом году с нестандартной ситуацией, которая потребовала принятия сложных решений, наши команды быстро адаптировались и действовали эффективно в состоянии постоянных изменений.</p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\">&nbsp;</p><p class=\"a0\"><b>&nbsp;</b></p><p class=\"a0\"><b>&nbsp;</b></p><p class=\"a0\"><b>&nbsp;</b></p><p class=\"a0\"><b>&nbsp;</b></p><p class=\"a0\"><b>&nbsp;</b></p>",
    "outercode": "",
    "introtext": "<div><p class=\"a\"><img src=\"/i/ar/5fc619a98a61992732e81285/imagedf281377f79d65c0965e815422cb0c0c.jpeg\" data-filename=\"tips-organisologue-3.jpeg\" style=\"width: 1188px;\"><br></p><p class=\"a\">К гибридной модели продаж с использованием различных диджитал-инструментов в фармкомпаниях планировали переходить последовательно и постепенно, но в период пандемии пришлось менять процессы в ускоренном темпе. Как происходила адаптация полевых сотрудников к новым форматам взаимодействия с клиентами в разгар эпидемии и за счет чего удалось быстро выйти на доковидные показатели - рассказали руководители GSK: Мария Иванова, Директор по развитию команды продаж, Павел Соболев, Национальный директор по продажам, Ирина Сманцер, Менеджер по развитию команды продаж, Елена Лещинская, HR-менеджер.</p></div>",
    "oldurl": "",
    "staticurl": "",
    "alias": "kak-menyaetsya-rabota-polevih-sotrudnikov-gsk.html",
    "sphinxid": 0,
    "name": "Как меняется работа полевых сотрудников GSK"
}

Последние публикации

Кому в фарме жить хорошо?

Подпишись на нашу рассылку и получай раз в месяц обзор новых вакансий, лайфхаки о работе и сравнительные индексы работодателей
Thank you! Your submission has been received!
Oops! Something went wrong while submitting the form.
Нажимая на кнопку «Подписаться» я соглашаюсь с Политикой обработки персональных данных