85% опрошенных на платформах medpred сотрудников фармкомпаний не знают, с какими рабочими проблемами можно обращаться в HR-отдел.
63% участников опроса считают, что HR-специалистам не хватает человечности и эмпатии.
44% контактировали с HR-отделом только один раз – во время приема на работу.
57% думают, что сотрудники HR-департаментов «слишком далеки от народа».
Дмитрий Засов, руководитель департамента управления персоналом фармацевтической компании «Гедеон Рихтер» в России:
«Функции HR в каждой компании реализуются по различным схемам: они могут входить в структуры различных департаментов, находиться в прямом подчинении штаб-квартиры, исполняться под руководством локального генерального директора или даже на аутсорсинге. Во многих компаниях некоторые функции HR распределены между другими подразделениями: например, отслеживание KPI «полевых» сотрудников отдано Sales Force Effectiveness Manager, и это нормальная практика; иногда сотрудник, который отвечает за выплату заработной платы, находится в бухгалтерии, иногда в департаменте управления персоналом. Отсутствие единообразия в HR-отделах в разных организациях и приводит к тому, что сотрудники испытывают растерянность при возникновении некоторых вопросов».
Навджот Дхар, HR директор Dr. Reddy’s в России:
«Задача HR состоит в том, чтобы помочь перспективному сотруднику оказаться в нужное время в нужном месте. Этого можно добиться посредством найма, развития талантов, внутрикомандных перемещений, получения смежных навыков и т.д.
В то же время команда HR отвечает за разработку практик, которые поддерживают цели компании, создают связи и обеспечивают непрерывное взаимодействие в рамках самого важного рабочего партнерства – между руководителем и членами команды.
Оба этих направления требуют от HR-специалистов человечности и эмпатии. К сожалению, у сотрудников иногда бывают ожидания, что HR-команды будут решать все их проблемы, они могут не принимать «нет» в качестве ответа в таких вопросах, как карьерные перемещения, компенсации, исключения из правил. Это может приводить к ощущению отсутствия эмпатии и человечности. Руководители HR-отделов должны четко понимать, какую роль играет HR в организации. Это позволит устанавливать реальные ожидания и повысит уровень удовлетворенности среди сотрудников».
Дмитрий Засов, руководитель департамента управления персоналом фармацевтической компании «Гедеон Рихтер» в России:
«Стереотипы, сложившиеся ещё в советском прошлом, в котором отделом кадров пугали, до сих пор имеют своё влияние, поэтому зачастую словосочетание «отдел кадров», слово «кадровик» имеют негативную коннотацию. Помимо этого, важно понимать, что внутри HR существуют разные роли: есть сотрудники, которые ведут кадровое делопроизводство и для которых правильность ведения документации является ключевым KPI, поэтому они требуют от работников их корректного заполнения.
А есть те, кто занимается корпоративной культурой, и их задача создать в коллективе благоприятную атмосферу, поэтому они и ведут себя соответствующе: улыбаются, вовлекают в активности, интересуются мнениями и так далее. И вот этот контраст не позволяет сформировавшему стереотипу полностью развеяться.
Также важно понимать, что HR-специалист всё время лавирует между бизнесом и персоналом, но всё же он «ближе» к бизнесу, потому что должен делать так, чтобы компания была успешной, прибыльной и выполняла те задачи, которые перед ней стоят. Поэтому, мне кажется, что ещё вот эта «близость» может быть интерпретирована как отсутствие эмпатии.
Однако при этом, как человек находящийся внутри профессии более 15 лет, не могу не отметить, что HR с каждым годом становится всё более «человечным», и я думаю, что в ближайшие 10-15 лет мнение об эмпатии HR-специалистов будет гораздо более позитивным».
Дмитрий Засов, руководитель департамента управления персоналом фармацевтической компании «Гедеон Рихтер» в России:
«Дистанционная работа наглядно показала, что у каждого сотрудника своя степень социальной вовлеченности. Некоторые сотрудники нуждаются во внешней мотивации – когда они находятся в офисе, наблюдают за коллегами и осознают, что они сами тоже являются частью большого рабочего процесса. Были и те, для кого длительное отсутствие живого общения стало испытанием. Поэтому было принято решение сделать гибридный график работы. Это позволило управлять тем самым work-life balance. С одной стороны, удалённая работа даёт возможность не тратить время на утренние сборы и дорогу, а с другой стороны, офисная жизнь придаёт и внешнюю, и внутреннюю мотивацию, обеспечивает социальным общением, атмосферой эффективности и прогресса».
Навджот Дхар, HR директор Dr. Reddy’s в России:
«COVID научил нас ценить эмоциональную связь, доверять, несмотря на отсутствие физического контакта. Рабочее пространство Phygital формировалось как во время, так и после пандемии с довольно высокой скоростью. Это привело к необходимости быстрого принятия решений и создания новых методов работы. Несмотря на то, что геополитические изменения также повлияли на работу бизнеса, COVID подготовил нас к тому, чтобы быть гибкими в сложных ситуациях».
Дмитрий Засов, руководитель департамента управления персоналом фармацевтической компании «Гедеон Рихтер» в России:
«Начался процесс перехода от сотрудников с медицинским или фармацевтическим образованием к сотрудникам, не имеющим такого образования. Мы видим, что большая часть студентов, получившая профессию врача, чаще отдаёт предпочтение выбранному направлению. Раньше доход и социальные привилегии у медицинских представителей были ощутимо привлекательнее, чем у врачей, а сейчас условия труда в этих профессиях стали сравнимыми. Аналогичную тенденцию мы начинаем наблюдать и с провизорами. Поэтому, если ещё пять лет назад соискатель без профильного образования даже не рассматривался на должность медицинского представителя или продакт-менеджера, то сейчас работодатели уже не отказываются от собеседования с таким кандидатом, чтобы оценить его другие сильные стороны».
Навджот Дхар, HR директор Dr. Reddy’s в России:
«Огромным изменением станет цифровизация рабочих процессов. В сочетании с такими рыночными изменениями, как консолидация аптечных сетей, отслеживание и контроль поставок, способность сотрудников повышать свою квалификацию станет крайне важной. Возможность менять методы работы также будет иметь большое значение. HR-команды должны следить за тем, чтобы повышение квалификации и адаптация сотрудников к новому мировому порядку происходили не до и не после, а именно своевременно».
