Обсудить с коллегами на форуме
/
Люди фармы

МАРИЯ КЛЯЧКО: Я ушла в Pfizer на более низкую должность и без обещания быстрого продвижения, но это была возможность работать в компании, продуктами которой можно гордиться

05 Фев 2013

МАРИЯ КЛЯЧКО - партнер в компании ZS Associates, специализирующейся на оптимизации маркетинга и продаж. Мария живет в Нью-Йорке с мужем и двумя дочками и консультирует американских клиентов  -  фармацевтические компании -  в вопросах сбора и обработки данных, систем планирования сбыта и повышения эффективности работы медицинских представителей. До 2009 года Мария работала в Pfizer, где сначала руководила отделом зарплатных систем, а впоследствии - отделом сбора, обработки и распространения данных.
Интервью взяла Инна Кузнецова, первый русский вице-президент в штаб-квартире IBM, блоггер и автор книги  "Вверх! Практический подход к карьерному росту".

Инна Кузнецова: Какие шаги в твоей карьере были запланироваными, а какие - неожиданными для тебя самой? Насколько важны в карьере планирование и элементы неожиданности?

Мария Клячко: У меня были и те и другие, но одну вещь я не делала никогда: не планировала свою карьеру на десятки лет вперед, как советовали некоторые мои наставники. Например, один мой начальник планировал к 50 годам оказаться CIO среднего размера фармацевтической компании. Он составил список должностей, которые должны были дать ему необходимый опыт, и очень последовательно и эффективно их собирал. Ему еще нет 50, но он уже достиг сравнимой цели, его метод увенчался успехом.

Я же никогда не ставила себе такие долгосрочные задачи. Возможно, потому, что моя рабочая жизнь движется не стремлением к конкретной должности, а любопытством и желанием быть там, где я могу чувствовать, что приношу наибольшую пользу.

Поэтому я часто ставила себе краткосрочные планы на 2-3 года, но иногда ухватывалась и за непредвиденно подвернувшуюся возможность. Примером планируемого перехода может быть мое повышение в директора отдела зарплатныx систем. Для этого я изучала работу всего отдела, а не только свой кусок и работала со своей начальницей, чтобы она увидела во мне преемницу (о ее планах уйти в другое место было известно). Примером оппортунизма – уход в Пфайзер из Acxiom. В Аксиоме меня растили в начальника нашего Коннектикутского отделения, но мне не нравилась ни бизнес-модель, ни продукты компании. Как только подвернулась возможность уйти в Пфайзер, хоть и на более низкую должность и без обещания быстрого продвижения, я решила, что это даст мне возможность быть в компании, продуктами которой можно гордиться, увидеть изнутри, как функционирует одна из самых больших корпораций, научиться другим важным вещам. Я очень рада, что сделала этот выбор. Сидя в региональном отделении Аксиомы, я бы никогда не встретила людей такого калибра, которых нашла в Пфайзере, и мой профессиональный рост был бы ограничен.

Подытоживая, думаю, что планирование необходимо. Тем, у кого есть долгосрочная цель, полезно долгосрочное, а тем у кого нету – на несколько лет, чтобы знать, на чем фокусироваться и с чем сравнивать подвернувшуюся возможность.

С какими сложностями ты столкнулась при переходе из индустрии в консалтинг? Как ты их решала?

С одной стороны, сложности были довольно типичные для перехода в новую компанию на высокую должность. Чем выше позиция, тем сильнее эффективность человека определяется не столько владением специальностью, сколько количеством внутренних и внешних связей, пониманием и навигацией среди внутренних процессов, личной репутацией. Все это строится годами, а при переходе на новую работу вдруг оказываешься как без рук. Надо соответствовать стандартам старожилов, а тем временем простейшие вещи ставят в тупик и не знаешь даже, кому позвонить.

С другой стороны, при переходе из индустрии в консалтинг мне пришлось перестроиться на другую бизнес-модель. Например, в индустрии подчиненные с тобой по многу лет, и ты успеваешь разобраться, в чем на них можно положиться не глядя, а где надо подстелить соломку. А в консалтинге на каждом проекте можешь работать с разными командами, и надо очень быстро разбираться, кому что можно поручить. Иначе либо пострадает качество, либо придется все проверять (на что все равно нет времени).

В консалтинге труднее планировать свое время. Если клиент позвонил в 5 вечера и ему что-то надо назавтра утром, то все прочие планы на вечер и ночь пролетают.

Консультант все время на передовой. Ты можешь быть в компании без году неделя, но клиенты смотрят на тебя как на носителя марки фирмы и ожидают, что ты эксперт во всем, на чем специализируется компания.

В первый же год мне пришлось научиться миллиону вещей, в том числе чрезвычайно далеких от моей области. Научиться - не настолько, чтобы быть реальным знатоком, но достаточно, чтобы уверенно поддержать первый разговор с клиентами, задать правильные вопросы, и привести им правильного человека. У меня порой дым из ушей шел от напряжения - например, когда пришлось за два дня разобраться в эпидемиологии одной болезни, чтобы поддержать беседу с клиенткой, которая хотела, чтобы мы ей рассчитали возможные доходы от планируемого лекарства. И все это - чтобы ее удержать, пока я искала по компании настоящего специалиста, который мог бы ее у меня перехватить.

В первый год было очень трудно, приходилось работать по 80-90 часов в неделю, чтобы успевать делать все на нужном уровне и параллельно изучать процессы, знакомиться с людьми, зарабатывать репутацию у коллег и клиентов. Но все это окупилось, через год меня повысили в Associate Principal, а еще через два – в полные партнеры.

В чем, на твой взгляд, основные отличия карьеры между индустрией и консалтингом? Есть какие-то качества и навыки, которые нужны в одном типе карьеры больше, чем в другом?

Я думаю, что основные навыки одни и те же. Специализация и умение ее быстро приобретать, умение строить продуктивные рабочие отношения со многими и разными людьми как внутри, так и вне компании, увлекать своими идеями, создавать эффективную команду, принимать хорошие решения в ситуации недостатка времени или информации (или и того и другого), растить молодежь. Главное и там, и там – это шило в попе и желание двигать себя и свою компанию как можно лучше и быстрее.

То есть качественных различий, наверное, нет. Но количественно некоторые навыки более важны. Например, число людей, с которыми надо строить отношения, в консалтинге больше, а времени на постройку этих отношений меньше. Значит, делать это приходится быстрее и эффективнее, чем в индустрии, где многие работают бок о бок годами. Я начинаю новый проект с новым клиентом в среднем раз в два-три месяца. У каждого клиента обычно 5-6 человек, непосредственно задействованных в проекте, и еще 10-20, влияющих на разные его аспекты. Их надо узнать, понять, и по крайней мере с самым важным десятком построить минимально рабочие отношения за первый же месяц. И это при том, что количество времени, которое я проведу за этот месяц у этого конкретного клиента, будет, возможно, 20-30 часов, а может, и меньше.

Опять же, знания и умения нужны разные. В индустрии ценится глубина и узость специализации: нужно хорошее понимание именно своего бизнеса, особенностей своей ниши, своих партнеров. А в консалтинге – знание широкие и «мобильные»: умение быстро учиться, вычленять сходства и различия между разными ситуациями и компаниями. И иметь широкое представление об индустрии в целом, потому что самый распространенный вопрос, задаваемый консультантам, это: «Kак другие компании в моей отрасли делают то-то и то-то»?

Ты очень быстро продвинулась до роли полноправного партнера фирмы. Что, на твой взгляд, является наиболее сложным в этой роли по сравнению с более низкими руководящими постами в консалтинге?

Самое сложное - это ответственность. Партнер – это последнее звено, отвечающее за все: недоволен ли клиент, потратили ли мы больше денег, чем заработали, проиграли ли соревнование за проект. У руководителей более низкого ранга всегда есть начальник, к которому можно пойти посоветоваться, который в сложных ситуациях возьмет решение на себя. Задача младших консультантов – сделать все наилучшим образом, насколько могут. Партнер же тоже может советоваться с другими, но что бы ни случилось в итоге, отвественность всегда на нем, даже если объективно в ситуации не было хорошего решения.

Кроме того, чем выше положение человекa в консалтинге, тем больше несвязанных между собой кусочков ему приходится держать в голове. Например, в этом квартале я работала на уже проданных проектах с четырьмя разными клиентами, а предложения и презентации делала еще примерно пятнадцати. Каждый клиент – это 5-6 человек. И в каждом случае надо держать в голове людей, их мнения по разным вопросам, специфику и технические детали проекта или предложения. Понятно, что на каждом из этих проектов есть менеджер и консультанты, которые знают все детали, и не предполагается, что я буду помнить все. Но даже держать в голове общую картину 20-25 разных несвязанных между собой ситуаций довольно напряженно.

Многие руководители в индустрии пользуются услугами консалтинга. Что стоит делать, чтобы получить максимальную пользу от таких услуг?

Как в любых отношениях, правильно и надолго выбранный партнер принесет больше пользы, чем частые случайные связи. При всем своем знании отрасли, чтобы дать хороший совет, консультанту надо понимать именно ваш бизнес и компанию. Чем больше консультант знает вас и вашу историю болезни, тем меньше вероятности, что ошибется диагнозом или присоветует что-нибудь неподходящее. Кроме того, доверие и инвестиции в успех друг друга растут с годами. Хорошо понимая сильные и слабые стороны и обстоятельства обеих сторон, вы скорее найдете способы вместе прийти к успеху, пусть даже в ущерб каким-то сиюминутным выгодам.

У меня, например, есть клиент, с которым я уже работаю три года. И в первый год мы сделали для него хорошую работу, но только начинали понимать, что ему важно, а что неважно, изучать его отдел. Поэтому у нас было много ребят задействовано в Америке, где они могли проводить с ним и его подчиненными много времени, а в Индии было всего несколько человек. За три года мы постепенно поняли его процессы и предпочтения и смогли отрубить ненужные куски, задавать меньше вопросов и перевести больше работы в Индию. И за три года, делая для него всю ту же работу с тем же качеством, мы смогли сократить его (и наши) затраты болeе чем в два раза. Он нам очень благодарен, и конечно же, когда ему еще что-то нужно, сразу приходит к нам.

Кроме того, консультантов важно использовать по назначению. У каждой компании есть свои сильные стороны, своя специализация. Надо хорошо понимать, в чем она заключается, иначе вы рискуете забивать микроскопом гвозди.

Чтобы ты посоветовала начинающим в консалтинге и мечтающим стать партнером?

Во-первых, консалтинг – это работа в сфере услуг, и услуги эти оказываются не абстракным фирмам и компаниям, а конкретным людям. Людям, у которых свои обстоятельства, проблемы, личные и профессиональные цели. Без реального сопереживания этим людям, желания помочь им достигнуть их цели, консультант не может стать эффективным советником. И не сможет найти в себе силы отменить запланированный выходной и вместо этого поехать к клиенту, которому срочно что-то понадобилось.

Во-вторых, консалтинг требует постоянного, многолетнего напряжения. Каждый час, проведенный с клиентом, должен ощущаться клиентом как приносящий реальную пользу, иначе тот рано или поздно откажется платить. Помимо непосредственных проектов, консультант должен все время повышать квалификацию, читать статьи, ездить на конференции, находиться на два-три шага впереди своих клиентов. Ну, и после всего этого, чем выше человек в своей организации, тем больше времени уходит на развитие фирмы, создание новых продуктов, завоевание новых клиентов, выигрывание проектов. Это - очень много работы, и не иногда, а каждый день, каждую неделю, практически каждые выходные.

Но у консалтинга и много замечательных свойств. Эти свойства можно найти и в других местах, но нигде больше они так не сконцентрированы. В консалтинге есть возможность встретиться и работать с огромным количеством очень талантливых и неординарных людей – и коллег, и клиентов, и партнеров. Есть постоянная система поддержки и тренировки, в которой все друг другу помогают, дают советы и отзывы. И проекты, и люди вокруг все время меняются, дают новую пищу для ума, часто вытягивают до предела возможностей, заставляют все время учиться новому.

Мой совет тем, кто только начинает и думает о такой карьере, - это взвесить, насколько эти возможности привлекают, а затраты не пугают. Путь к партнерству долог (10-15 лет) и непрост. Те, для кого отдача не окупит затрат, наверняка сойдут с дистанции.

Позиция: Вакцинальный менеджер Территория: локация: Краснодар, командировки - Ростов-на-Дону, Ставрополь Подчинение: Территориальному менеджеру Обязанности: Играет ключевую роль во взаимодействии со специалистами в области здравоохранения, является связующим звеном между компанией и профессиональным сообществом. Занимается продвижением препаратов компании среди широкого круга клиентов: работает с частными медицинскими центрами и поликлиниками. Информирует клиентов о препаратах компании, повышает узнаваемость и назначение препаратов. Основные задачи включают, но не ограничиваются: Выполнение индивидуального плана продаж на своей территории. Развитие и поддержание отношений с клиентами и партнерами путём планирования и осуществления ежедневных индивидуальных визитов, проведения презентаций, конференций, образовательных мероприятий. Сбор и анализ информации по своей территории. Ведение регулярной отчетности. Что необходимо, чтобы быть успешным: Медицинское образование: знание медицинской проблематики, способов и областей применения препаратов. Способность продавать: умение устанавливать контакты, выстраивать долгосрочное сотрудничество, определять потребности клиентов, убеждать. Самостоятельность: способность управлять своим временем и задачами, высокие навыки самоорганизации, умение создавать четкий план и цели на каждый день.
Откликнуться
16 Окт 2020

Последние публикации

Кому в фарме жить хорошо?

Подпишись на нашу рассылку и получай раз в месяц обзор новых вакансий, лайфхаки о работе и сравнительные индексы работодателей
Thank you! Your submission has been received!
Oops! Something went wrong while submitting the form.
Нажимая на кнопку «Подписаться» я соглашаюсь с Политикой обработки персональных данных